Por qué exportar siendo una pyme: ¿moda pasajera o necesidad permanente?

LYM Export 2.0

Un pequeño empresario interesado en exportar, que conoce mi dedicación a los temas de Comercio Internacional, me preguntaba hace días en una reunión, si todo esto de la exportación no ha sido más que una moda pasajera auspiciada por la crisis o una tendencia al alza que es garantía de éxito a largo plazo, sobre todo en el caso de las pymes. Reflexión que me dejó pensando y cuya respuesta desgrano y justifico en este post.

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Los brasileros desde varios ángulos/ICEBERG CULTURAL INTELLIGENCE

Los comentarios sobre el excelente desempeño de uno de los equipos de trabajo ya habían llegado hasta el CEO de la firma. Era verdad que la empresa no era muy grande, apenas 250 empleados, pero casi todos conocían los resultados que había logrado el equipo de desarrollo de negocios dirigido por Sergio. La firma ya se había consolidado en el mercado argentino hace algunos años y ya había comenzado a explorar nuevas oportunidades en los países vecinos. Brasil, por su gran tamaño y atractivo, era el próximo paso. Fue entonces cuando el CEO se decidió asignar al equipo de Sergio las primeras tareas de exploración del mercado.

Sergio estaba sumamente orgulloso de su equipo. Sus 6 integrantes se complementaban de una manera brillante, y sentía que estaban listos para un nuevo desafío más allá de las fronteras. Para ello organizó un viaje exploratorio con todo el equipo, a un par de ciudades de Brasil, entre ellas Salvador de Bahía, Sao Paulo y Curitiba; donde sostuvieron algunas reuniones con proveedores y potenciales clientes. Al regresar, notó que el clima del equipo no era el mismo. Lo que más le sorprendió fue que las reacciones y percepciones sobre Brasil eran tan diferentes entre los miembros de su equipo. Parecía que cada uno vivió su experiencia de trabajo en Brasil bajo una perspectiva totalmente diferente. Esto pudo percibirlo en sus comentarios cuando les preguntó sus percepciones sobre los brasileros:

Michelle: “Yo realmente disfruté la experiencia. Nunca había estado en Brasil, pero sentí que ya lo conocía. Creo que he logrado avances importantes con algunos clientes. Creo que sería interesante incorporar al equipo algún brasilero… qué piensan?”

Colegas trabajando en América LatinaLeandro: “No estoy de acuerdo. De hecho creo que el proyecto va a ser más difícil de lo que pensaba. Es realmente difícil trabajar con personas que no te dicen lo que piensan. Los brasileros no se toman las cosas tan en serio como los argentinos”.

Susana: “A ver… es verdad que existen algunas diferencias concretas, pero nada que debamos preocuparnos. En definitiva, somos todos latinoamericanos y sin duda hay más similitudes que diferencias, no creen?”

Pablo: “¿Diferencias? No sentí que hubiese nada particularmente diferente. De hecho, me sentí bastante cómodo con mi portuñol“.

Natalia: “Pablo, nadie te entendía cuando hablabas en ese portuñol. Sólo que los brasileros eran bastante diplomáticos como para hacértelo saber. De hecho, no sé si notaron cómo variaba el portugués de los brasileros del norte con respecto a los de Curitiba por ejemplo?”

Julián: “Si lo que buscamos es desarrollar el negocio en el mercado brasilero, tendremos que aprender a pensar y actuar como brasileros. Y una de las cuestiones clave es el estilo de comunicación. A veces un pequeño ajuste en cómo me comunicaba provocaba una reacción más positiva de la contraparte.”

Respuesta Iceberg:

Milton Bennett nos afirma en su conocido Modelo de Desarrollo de Sensibilidad Intercultural (DMIS), que dependiendo de las actitudes y comportamientos que un individuo muestra respecto a las diferencias culturales, éste se encuentra en distintas etapas de desarrollo de sensibilidad intercultural. De esta manera, nos presenta 6 etapas que atraviesan las personas en su proceso de desarrollo de competencias interculturales (Leer más).

De acuerdo a las descripciones de sus experiencias que han realizado cada uno de los participantes de este caso, podemos inferir en cuál etapa se encuentra cada uno de ellos. Veamos:

Persona Etapa Frases delatoras Interpretación
Michelle Integración a la diferencia “Nunca había estado en Brasil, pero sentí que ya lo conocía” Las diferencias para Michelle son algo natural y las incorpora inmediatamente. Busca permanentemente integrarlas en su vida. Su experiencia fue positiva y ya ve resultados de su trabajo.
Leandro Defensa contra la diferencia “Los brasileros no se toman las cosas tan en serio como los argentinos” Leandro percibe a las diferencias como un problema, un nosotros vs ellos, donde “ellos” son los que tienen que adaptarse porque están equivocados.
Susana Minimización de la diferencia “En definitiva, somos todos latinoamericanos y sin duda hay más similitudes que diferencias” Susana tiene una visión muy superficial de las diferencias y por lo tanto, prefiere enfocarse en las similitudes. Sin conocer y adaptarse a las diferencias, los choques culturales le pondrán barreras.
Pablo Negación de la diferencia “¿Diferencias?” Pablo ni siquiera reconoce a las diferencias y no percibir que su comunicación generaba confusión.
Natalia Aceptación de la diferencia “…los brasileros eran bastante diplomáticos como para hacértelo saber” “¿No sé si notaron cómo variaba el portugués de los brasileros del norte con respecto a los de Curitiba?” Natalia ya comienza a reconocer diferencias con los argentinos e incluso entre brasileros. Su curiosidad, le va abriendo un mundo de oportunidades de ajuste e interacción.
Julián Adaptación a la diferencia “A veces un pequeño ajuste en cómo me comunicaba provocaba una reacción más positiva de la contraparte” Julián ha comenzado a realizar pequeños ajustes en su comportamiento de manera de poder tener un mejor resultado en sus interacciones con brasileros.

Si fueses Sergio, ¿cómo ayudarías a cada integrante del equipo a avanzar en las distintas etapas de sensibilidad intercultural?

Japón en la lupa: Una cultura bajo presión/ICEBERG CULTURAL INTELLIGENCE

apón es un archipiélago de 6852 islas. Las 4 islas más grandes representan el 97% de su superficie terrestre. Es una de las naciones más densamente pobladas del mundo con una sociedad extremadamente homogénea y solo un pequeño número de extranjeros, siendo los coreanos el grupo más grande.

A pesar de la importante recesión a lo largo de la última década e incluso en el mismo siglo 21, Japón continúa siendo una potencia económica global, representando la tercera economía más poderosa, luego de Estados Unidos y China. Japón se ha visto severamente invadido por una confluencia de desafíos, que van desde su gran dependencia por la importación de alimentos y materias primas para sus instalaciones de producción hasta  el envejecimiento y reducción de su población. También existen presiones competitivas que enfrenta del resto del mundo, particularmente de Corea y China.

Japón retiene una cultura tradicional con fuertes jerarquías sociales y de empleo. Hasta recientemente, la mayoría de los japoneses disfrutaban de un empleo de por vida, sin embargo, este y otras tradiciones se encuentran bajo presión al ser influenciados por las culturas e ideas occidentales.

Armonía y dependencia grupal

La armonía (“WA”) es un valor clave en la sociedad japonesa. Armonía es la filosofía de referencia para un japonés en la familia, en los negocios y en la sociedad en su conjunto. La traducción más literal es “círculo”, la cual fue el primer nombre del país. El concepto es derivado del Confucionismo y significa paz, armonía, unidad y completitud del grupo. El preconcepto básico es que el individuo sólo se encuentra incompleto y únicamente puede alcanzar la auto-realización como parte de un grupo. Las personas piensan que las necesidades de la sociedad sobrepasan sus deseos personales.

La necesidad de relaciones armoniosas está reflejada en casi todas las conductas. Las personas hacen un gran énfasis en la amabilidad, la responsabilidad personal y el trabajo en conjunto para el bien general en lugar del individual. No dicen “no”. Presentan hechos que pueden ser desagradables en una manera gentil e indirecta. Los japoneses creen que rechazar un pedido de alguien causa vergüenza y pérdida de “cara” hacia esa persona. Si el pedido no puede ser acordado, dirán, “es inconveniente” o “está bajo consideración”. Incluso pueden ignorar el pedido y pretender que nunca fue realizado.

Concepto de cara

Cara es una marca de dignidad personal y significa mantener un alto estatus con sus pares. Un japonés no intentará hacer nada que cause perdida de cara. Por lo tanto, por lo general no critican abiertamente, insultan o resaltan a una persona. Si las personas no son tratadas con respeto o si se minimiza su estatus, la relación se romperá.

Existen estrictas reglas sobre lo que representa un tema “seguro” de conversación. Más allá de lo que diga, trate no ser demasiado efusivo o usar demasiados gestos mientras hable. Es mejor evitar cualquier tema que pueda ser considerado controversial y evitar realizar preguntas personales hasta que la persona toque el tema.

Jerarquía y atribución de estatus

Los japoneses son muy concientes de la edad y el estatus. Esto es derivado del Confucionismo, el cual enfatiza el orden social. Cada persona tiene un lugar distintivo en la jerarquía, sea la familia, la familia extendida o una situación social o de negocios. Incluso, esto puede detectarse en el idioma. Existen diferentes terminaciones en los verbos dependiendo de si alguien es de una jerarquía superior o inferior al hablante.

Las tarjetas de negocios (llamadas “meishi”) son intercambiadas constantemente de una manera altamente ritualizada. Estas representan la “cara” que una persona extiende al mundo exterior y se presentan luego de la presentación inicial. Sostenga la tarjeta con ambas manos, con los dedos ubicados en la esquina superior de la misma (tanto al entregarla como al recibirla). Se acostumbra una pequeña inclinación cuando se presenta la tarjeta de negocios.

Sabores elegantes

La estética de la comida japonesa, su presentación y comer son partes integrales de la cultura como el lenguaje. Más que una simple manera de sustento, la comida es presentada y consumida de una forma estilizada, elegante y artística, repleta de protocolo. Expresa respeto.

La comida se sirve en una ceremonia casi reverencial, y la cocina típica japonesa es una experiencia enriquecedora. Los sabores son delicados y las texturas y colores deben ser armoniosos tanto en los platos como en el paladar. Los palos son los utensilios para comer y son más cortos que la variedad china.

¿Cual es tu experiencia en la interacción con japoneses?

Estas son algunas “generalizaciones” que pueden ayudarte a comprender mejor el comportamiento que ves y observas. Aunque las generalizaciones pueden ser útiles y aplicables, también pueden ser incorrectas y perniciosas. Estas características pueden variar significativamente entre varios individuos, grupos y culturas en Japón. No asumas que describen a todos los japoneses.

India en la lupa: Un país de records/ ICEBERG CULTURAL INTELLIGENCE

India constituye la democracia más grande del mundo y el segundo país más poblado. Es cuna de una de las civilizaciones más antiguas del mundo y juega un importantísimo rol en los negocios globales.

Tan extensa y variada como el país, su población se encuentra entre las tecnológicamente más educadas e inteligentes en el mundo. Dado que los indios educados comprenden y hablan fluidamente el inglés, India se ha convertido en una capital para el desarrollo tecnológico y el principal destino de servicios de outsourcing.

India presume una de las industrias tecnológicas y de programación de software más grandes del mundo al igual que su industria cinematográfica. Es un destino sumamente importante para gerentes globales. Su creciente clase media se prepara para transformarse en un poderoso mercado para el consumo de productos. Sus principales industrias incluyen: Textiles, químicos, procesamiento de comida, acero, cemento, minería, petróleo, maquinaria y software.

El hinduismo está enraizado en la vida diaria con sus tradiciones y creencias. La cultura ha preservado sus tradiciones religiosas mientras que al mismo tiempo, encuentra maneras de entretejer comportamientos culturales de inmigrantes, de manera de crear una cultura vibrante en constante cambio.

Jerarquía

Las influencias de la estructura familiar y la tradición del sistema de casta han creado una cultura que enfatiza las relaciones jerárquicas establecidas. Los indios son concientes del orden social y su estatus relativo con respecto a otras personas, sean sus familiares, amigos o extraños.

Los principios del karma y la reencarnación del Hinduismo han impulsado esta estructura jerárquica dado que muchos consideran que nacen dentro de un orden social basado en la conducta en una vida previa. Por lo tanto, si una persona nace en una familia pobre, se supone que su destino se debe a una mala vida anterior. Similarmente, una persona de riqueza posiblemente haya tenido una buena vida que lo llevó a merecer su recompensa.

El sistema de casta, el cual pule aún más estas jerarquías, puede estar oficialmente prohibido. Sin embargo, aún existen miles de subcastas. La modernización y las leyes contra la discriminación han buscado eliminar la estructura de clases o el sistema de casta, pero no lo han conseguido.

Liderazgo

Un artículo del la CNN resalta que existe mucho para aprender de los líderes empresariales en India.

“En términos de lecciones para gerentes de otros países, uno de las más importantes cosas es que los líderes indios lideran con un sentido de propósito social”, dice Peter Cappelli, profesor de Management de la Wharton University of Pennsylvania.

“El afirma que cada líder entrevistado le dio un propósito social específico como parte del objetivo de su negocio. Tales propósitos se ubican desde mejorar el sistema de salud en India, proveer celulares a personas sin acceso a herramientas de comunicación y probar a la comunidad internacional que las compañías Indias pueden liderar en IT.”

La motivación en India tiende a ser inyectada por un propósito social, además del bienestar familiar y el balance entre el trabajo y la vida personal. Construir este propósito en la misión o función del rol de cada persona dentro de una compañía representa un verdadero beneficio en India.

Lo bueno desconocido

Enigmática para occidentales pero a la vez una cultura que sentimos que conocemos un poco. Le ha ofrecido al mundo la talla de la espiritualidad y la brillantez de Gandhi, acompañado con una pobreza inimaginable. Muchas empresas globales que han trasladado partes de sus operaciones al país invierten tiempo en entrenamiento e integración cultural porque el sistema educativo Indio, si bien genera impresionantes ingenieros y programadores de computación, aún los deja con una brecha cultural que presenta un desafío para los empresarios occidentales. Algunos de los valores empresariales claves en India son:

  • Respeto por los mayores y autoridades
  • La confianza es muy importante
  • Preferencia para trabajar colaborativamente
  • Las obligaciones familiares pueden tener prioridad sobre el trabajo
  • Preferencia a no dar ni recibir malas noticias o respuestas negativas
  • Renuencia a tomar iniciativas sin dirección
Estas son algunas “generalizaciones” que pueden ayudarte a comprender mejor el comportamiento que ves y observas. Aunque las generalizaciones pueden ser útiles y aplicables, también pueden ser incorrectas y perniciosas. Estas características pueden variar significativamente entre varios individuos, grupos y culturas en India. No asumas que describen a todos los indios.

¿Por qué piensa Fiat que puede triunfar donde Daimler fracasó?/ ICEBERG CULTURAL INTELLIGENCE

La fusión intercontinental entre Chrysler (Estados Unidos) y Daimler (Alemania) en 1998 se la denominó el acuerdo del siglo y prometía alcanzar importantes objetivos estratégicos para ambas compañías. Sin embargo, como en tantas instancias de negocio, se ignoró el elemento humano, lo cual probó ser un contribuyente clave en el fracaso. Ignoraron el impacto de la cultura.

Varios años después de la separación de ambas compañías, el plan de recuperación de Chrysler ha generado mucha discusión y comentarios (Leer el artículo del New York Times). El plan incluye la adquisición de parte de Fiat de una porción significativa (más del 20%) de la compañía. La esencia de la estrategia de Fiat es brindar su tecnología en pequeños autos y aprovechar la red de concesionarios de Chrysler para vender sus Fiats a lo largo de EEUU. Se trata de un plan audaz y ambicioso. Quizás resulte útil para Sergio Marchionne, el CEO de Fiat, saber que no se debió a la ausencia de tecnología lo que llevó a Daimler perder el 80% de su inversión de más de US$ 36 billones en Chrysler. De hecho, se debió a un choque en las culturas corporativas y nacionales.

Si miramos un poco hacia atrás, gerentes y empleados de Daimler y Chrysler carecían completamente de preparación para los grandes obstáculos que sus respectivas culturas iban a presentarles. Nadie anticipó que los agentes de venta de Daimler no iban a vender los autos de Chrysler ni que sus ingenieros no iban a compartir el chasis con Chrysler.

Los signos de choque cultural se hicieron evidentes desde el comienzo. El éxito de Chrysler estaba basado en la cultura “cowboy” que les permitía a los empleados lograr cosas rápidamente de una forma libre y espontánea. A los managers se les otorgaba la autoridad para tomar decisiones, se sentían cómodos con el riesgo y tenían que operar en un ambiente relativamente plano. Claramente, en el contexto de Daimler, la precisión era un valor compartido a lo largo de la organización, y esos 2 valores entraban en conflicto directo. ¿Cómo podría alguien actuar con velocidad cuando esto mismo podría poner en riesgo la precisión? En ese momento, los ejecutivos más experimentados, encerrados en sus planificaciones financieras y estructurales de la fusión,  fallaron en definir la necesidad de un plan de comprensión y adaptación cultural.

El plan de Marchionne subestima el impacto cultural de contar con equipos gerenciales integrados por fabricantes italianos y dirección de Chrysler, hecha de sindicatos y oficiales gubernamentales, lo cual podría, sin duda, hundir este acuerdo. A diferencia de Daimler, Fiat no está invirtiendo su propio dinero. Por supuesto, no se trataba de ausencia de tecnología alemana lo que hundió el acuerdo Daimler-Chrysler, sino más bien el conflicto cultural con el cual tuvieron que lidiar.

¿Alguna vez formaste parte de una fusión entre empresas con culturas muy diferentes? Comparte tu experiencia!

Paralelismos entre la comida fusión y un equipo multicultural/ ICEBERG CULTURAL INTELLIGENCE

Como resultado de corrientes migratorias, algunos argumentan que nació en Australia y otros dicen que en Estados Unidos. Mientras tanto, hay quienes afirman que se ha originado en las zonas fronterizas. Sea cual sea el caso, la comida fusión ha ganado una gran cantidad de adeptos en el mundo. El uso de diferentes ingredientes y las mezclas innovadoras que se pueden conseguir, en ocasiones posicionan a sus platillos en otro nivel con respecto a la gastronomía tradicional.

Lo mismo sucede con los equipos multiculturales. Cada vez son más las empresas que buscan crear equipos multiculturales a propósito (ya sea trasladando a sus miembros a un solo lugar o construyendo equipos virtuales); y es que los resultados que puede alcanzar un equipo multicultural que encuentra la mezcla y armonía adecuada de los diferentes estilos propios de sus integrantes, pueden situarse también en otro nivel con respecto a los equipos tradicionales u homogéneos. Tomando el caso de éxito de la comida fusión, veamos algunos aspectos a tener en cuenta en la creación de equipos multiculturales efectivos:

La cocina fusión incorpora ingredientes o métodos culinarios de por lo menos dos diferentes estilos regionales o étnicos distintosUn equipo multicultural efectivo incorpora personas de por lo menos dos diferentes culturas, así como las ideas que aquellas traen.

La “cocina fusión” mezcla o “fusiona” ingredientes, buscando la mejor combinación posible, manteniendo a su vez los sabores, texturas y presentaciones que los distinguen. Un equipo multicultural efectivo mezcla o fusiona sus diferentes estilos y formas de hacer las cosas, buscando la mejor combinación posible, pero permitiendo a su vez que cada persona conserve sus valores culturales y su identidad personal.

La cocina fusión es una técnica atrevida y riesgosa. Un equipo multicultural es para aquellos que quieren salir de su zona de confort y se atreven a tomar riesgos.

La cocina fusión requiere obviamente de un conocimiento profundo de varias cocinas regionales o de un equipo multi-étnico para su elaboración. La construcción de un equipo multicultural efectivo requiere un conocimiento profundo de las diferencias culturalesque existen entre los miembros, para a partir de allí identificar las sinergias interculturales que pueden desarrollarse.

Es una cocina abierta a las distintas propuestas culinarias del mundo, simpatizante del exotismo gastronómico, que, sin desvalorizar la cocina local se abre sin reservas a todas las cocinas del mundo. Un equipo multicultural efectivo tiene una mentalidad global.Sus miembros, y especialmente su líder, están abiertos a escuchar y evaluar diferentes opiniones e ideas sin desvalorizarlas ni discriminar de quien vengan. Se abre sin reservas a cualquier posibilidad.

En la comida fusión, el éxito del platillo dependerá de la capacidad creadora e innovadora del Chef involucrado. Que equipo multicultural logre un desempeño promedio por encima del de un equipo homogéneo, depende en gran medida de la capacidad del líder para promover la creatividad y gestionar estratégicamente las diferencias culturales.

Los cocineros que usan la fusión en sus recetas tienen un objetivo claro: agradar al paladar del comensal y sorprenderlo. Lo importante es juntar sabores que no se perjudiquen entre sí, sino que se complementen, que sean acordes y se enriquezcan. Un líder intercultural efectivo es consciente de las ventajas competitivas que pueden generar los equipos multicultural en el negocio y facilita el contexto para un alto desempeño. También saben que  las diferencias pueden ocasionar conflictos y problemas de colaboración, así que tienen presente que lo importante es crear las bases para que todos sus integrantes se sientan a gusto, se complementen y se enriquezcan.

¿Qué es lo que más te gusta de la comida fusión?  ¿Podrías relacionar esto con lo lindo de trabajar en equipos multiculturales?

Siguiendo los pasos globales del email/ ICEBERG CULTURAL INTELLIGENCE

La tecnología sigue avanzando a pasos agigantados, al punto que en ciertas ocasiones, nos es difícil seguirle el paso. Plataformas de aprendizaje online, comunidades de colaboración virtual, redes sociales internas, variedad de herramientas de video conferencias, etc. Sin embargo, aunque el futuro nos pase por encima, hoy por hoy, el viejo y conocido email sigue siendo la herramienta de comunicación empresarial más popular, de acuerdo a un reciente estudio.

De hecho, el email ha estado entre nosotros al menos desde 1993 sin que ningún avance tecnológico haya podido derrotarlo. Muchos de nosotros nos hemos sumergido en el ámbito laboral con los emails en pleno funcionamiento y nos es difícil imaginarnos un trabajo sin la necesidad de mandar emails. Ahora bien, por más presentes que estén en tu vida profesional, ¿qué tan efectivo piensas que eres con tus emails? ¿Cuándo fue la última vez que tuviste un entrenamiento sobre cómo enviar emails efectivos? ¿Qué tan preparado estas para enviar un email apropiado para un colega de la india, de Canadá o de México?Seamos honestos, muchos de nuestros emails los escribimos a las apuradas y sin mucha atención sobre cómo podría interpretarlo el lector. No es una sorpresa que gran parte de los choques culturales tengan sus orígenes en los emails.

A la hora de enviar emails cruzando las fronteras, tenemos que tener en cuenta que no existe una “medida única” para todas las culturas. Sin embargo, Julie Briggs, una escritora internacional, nos recomienda 4 maneras de dominar la etiqueta internacional de los emails:

  1. Ante la duda, mejor inclinarse hacia la formalidad

EmailsLas personas de diferentes culturas tienen distintas expectativas sobre cómo prefieren ser tratadas. Por ende, durante los primeros intercambios de emails y hasta que conozcamos un poco más a nuestra contraparte, es recomendable mantener un tono algo formal. Mira lo que le sucedió aun argentino enviando emails “demasiados informales” a un colega mexicano.

  1. Presta atención a las zonas horarias

Si te encuentras trabajando con alguien ubicado en el otro extremo del planeta, muy posiblemente recién pueda leer tu email el día siguiente. Si bien esto puede ser una excelente manera de que un equipo esté operativo las 24 horas, cuando tienes un requerimiento urgente, necesitarás gestionarlo adecuadamente para evitar demoras extras.

  1. Mantenlo simple

Si vas a enviar un email a un colega que no habla tu lengua nativa, asegúrate de utilizar frases simples sin jergas innecesarias. Esto incluso también aplica cuando te comunicas con personas que hablan tu mismo idioma, pero son de diferentes países. Entre países deAmérica Latina abundan los casos de choques culturales por malas interpretaciones de lo redactado en un email, por más que hablen español!

  1. Complementa con otros medios de comunicación

A la hora de comunicarnos de manera virtual, los emails ofrecen varias ventajas por sobre otros medios de comunicación, como el teléfono o el chat. Sin embargo, también presentan algunas limitaciones, como es la falta de elementos no verbales que nos faciliten la interpretación del mensaje. Es por ello que es importante combinar estas herramientas para lograr la mezcla perfecta que nos permita minimizar la posibilidad de malos entendidos con colegas extranjeros.

¿Qué otras sugerencias y recomendaciones harías para mejorar la comunicación vía email con colegas internacionales?